|
|
   |
На днях наш город посетил гуру консалтинга в сфере управления человеческими ресурсами, признанный во всем мире бизнес-консультант и тренер по менеджменту, один из создателей методики нейролингвистического программирования (НЛП), ставшей основой для многолетних теоретических изысканий и практической работы в области психологии и психотерапии, Фрэнк Пьюселик. Фрэнк Пьюселик — не чужой для «Вечерней Одессы». По итогам 2001 г. он был признан лауреатом редакционного конкурса «Люди дела» за создание в Одессе центра по реабилитации наркозависимой молодежи.
Последние двадцать лет созданная им компания «Pucelik Consulting Group» занимается консультированием компаний в странах СНГ и Прибалтике, помогая им овладевать секретами эффективного менеджмента, управления коллективом, ведения переговоров, повышения продаж, профессиональной коммуникации с партнерами по бизнесу. В Одессе Фрэнк Пьюселик побывал благодаря компании «Smart Conference», которая организовала для представителей предпринимательских кругов трехчасовую лекцию. Однако то, о чем рассказывал гуру консалтинга, оказалось понятным и интересным не только бизнесменам.
Самое интересное, что Ф. Пьюселик, выбрав темой для лекции проблему лидерства — Кто такой лидер? Какими качествами он должен обладать? Какие стили управления существуют? Что нужно сделать, чтобы подчиненные трудились с максимальной отдачей и эффективностью? — в принципе, не сказал ничего такого, что стало бы откровением для присутствующих. Вроде бы все известно, все знакомо. Однако структурированная и облаченная в систему, разрозненная, казалось бы, информация, благодаря Фрэнку Пьюселику, предстала не в виде простого набора любопытных сведений, а как руководство к действию, как боевой приказ, как объявление войны — невежеству, душевной аморфности, инерции мышления, безынициативности.
К примеру, как стать настоящим лидером? В первобытные времена на этот вопрос был один ответ — лидер тот, кто быстрее бегает за мамонтом и у кого дубинка поувесистей. Затем пришло время, когда для того, чтобы подняться на вершину власти, нужно было просто родиться в нужной семье. В капиталистическом обществе понятие лидерства стало максимально тождественно тому, сколько у тебя денег. Но ответ на главный вопрос: надо ли для того, чтобы стать лидером, им родиться, или лидером, при соответствующей подготовке, может стать любой желающий? — не найден до сих пор.
Не дает ответа на него и Фрэнк Пьюселик. Но обращает внимание на то, что настоящего успеха добиваются только те компании, где руководитель знает о наличии всех стилей управления, умеет ими пользоваться и понимает, что он должен подстраиваться под каждого своего подчиненного, а не заставлять коллектив угадывать свое настроение. Наиболее эффективный руководитель, по мнению Ф. Пьюселика, — это тот, кто в течение дня постоянно меняет подход к управлению коллективом.
В открытом рыночном экономическом пространстве различают четыре стиля. Первый — указание. То есть, я сказал — ты сделал, без вопросов и пререканий. Второй — присоединение. На этом уровне перед подчиненным раскрывается смысл задания. Третий — участие. Тут уже тот, кому дается поручение, может наравне с руководителем обсуждать поставленную задачу, предлагать свой вариант решения, выдвигать аргументы, настаивать. Наконец, четвертый уровень — делегирование. То есть, персонал сам знает, что нужно делать.
При этом Фрэнк Пьюселик предостерегает: любой из этих стилей может быть невероятно эффективным и невероятно провальным в зависимости от того, с кем из персонала общается руководитель, кому конкретно дает задание и в чем оно состоит. А то сплошь и рядом встречаются ситуации, когда задачи четвертого, высшего уровня, предлагают решить простому исполнителю, и он просто впадает в психологический ступор от объема делегированных полномочий и свобод в принятии решений, так как не знает, как ими воспользоваться. С другой стороны, указание «я сказал — ты сделал» адресуется опытному, проверенному специалисту, который задачу первого уровня воспринимает как издевательство над его профессиональными качествами.
Второй ключ к успеху любой компании — обладание информацией. «Если заканчиваете обучаться — вы умираете», — так эмоционально подчеркнул эту проблему Фрэнк Пьюселик. Многим предпринимателям кажется, что целью развития компании является достижение стабильности бизнеса. Мол, как только дело наладилось, можно передохнуть. Губительнейшее заблуждение, утверждает гуру менеджмента. Такое утверждение было верным до начала информационной революции. Но мир уже изменился. Каждый новый день приносит новую порцию свежей информации. Не следить за ней — значит обречь свой бизнес на гибель.
В качестве примера остановки в обучении, чуть было не ставшей причиной краха компании, Фрэнк Пьюселик назвал историю всемирно известной фирмы «Боинг». На каком-то этапе топ-менеджменту компании показалось, что они все знают и не нуждаются в притоке свежей информации. В результате был чуть не запущен в серийное производство самолет, который предполагалось создать на основе — как потом выяснилось — устаревшей технологии. К счастью, в «Боинге» быстро опомнились. Весь интеллектуальный и материальный ресурс компании, подкрепленный информацией о самых свежих разработках в авиастроении, был брошен на изготовление самолета «Боинг-767», открывшего в итоге новую эру в воздушных пассажирских перевозках.
Главной бедой украинских компаний является, по мнению Фрэнка Пьюселика, «тяжкое наследие» системы управления персоналом, царившей в советской плановой экономике. Так, непозволительной является публичная критика кого-либо из подчиненных, особенно в унижающей форме. Да, в тоталитарном обществе, когда, как говорится, стружка снималась прилюдно, считалось, что это признак сильного руководителя, «настоящего» лидера. Публичная персональная критика позволяла устанавливать контроль над целой группой работников внутри коллектива.
Но сегодня, когда экономика и общество живут по другим законам, публичная критика убивает мотивацию персонала. По твердому убеждению Фрэнка Пьюселика, успех компании на рынке приносит не обладание каким-то бизнес-секретом, а умелое использование руководством самых сильных качеств своих сотрудников, того, что в них заложил Господь.
Еще одним «родимым пятном» советской системы управления персоналом является методология проведения производственных совещаний. В тоталитарном обществе руководитель в этом вопросе был хозяин-барин. Хочу — начинаю на час позже назначенного срока, хочу — затягиваю «разбор полетов» на час-другой. Такая вольность опять-таки демонстрировала «могущество» лидера. Но сейчас другие времена. Совещания, которые начинаются после объявленного срока и заканчиваются позже, свидетельствуют, прежде всего, о некомпетентности руководителя, который свою профессиональную неподготовленность вымещает на коллективе.
Отдельный вопрос — мобильные телефоны. Опять-таки в тоталитарном обществе количество телефонов на столе у руководителя, а также частота звонков, свидетельствовали о влиятельности человека в кресле. Но это в прошлом. Как иронично заметил Фрэнк Пьюселик, правом немедленно требовать нас к ответу не пользуется даже Господь Бог (кроме момента перехода в другой мир). Зато среди современных руководителей по-прежнему очень много тех, кто считает, что может позвонить в любое время, отвлечь от любого занятия, нагрузить любой проблемой. Дело дошло до того, что человек стал рабом телефона, повинуясь его указаниям: что делать, куда бежать, с кем поговорить, как жить. Телефон, особенно с изобретением его мобильного брата, в ряде компаний стал, по словам Фрэнка Пьюселика, подлинным боссом.
Но это неправильно! И в эффективных и успешных компаниях телефон не имеет такой власти. И ни один человек, считающийся профессионалом, не бросается на каждый звонок.
В качестве примера Фрэнк Пьюселик привел ситуацию из жизни гения маркетинга, человека, спасшего от предпринимательского краха автомобильные корпорации «Форд» и «Крайслер», Ли Якокка. Однажды ему в офис позвонил Президент США. Секретарь доложила о звонке боссу. Но Ли Якокка трубку не взял, а попросил передать Президенту, что он очень занят, поэтому, если того не затруднит, пусть перезвонит через два часа. Дисциплинированный руководитель страны повторил звонок точно в назначенное время. Первое, что услышал в трубке Ли Якокка, была просьба спасти автомобильную промышленность Америки. Если бы, говорит Фрэнк Пьюселик, Ли Якокка сразу бы ответил на звонок Президента, то тот мог подумать, что его собеседник ничем не занят, бьет баклуши. Поэтому вряд ли стоит к нему обращаться с такой серьезной просьбой, как спасение американского автопрома.
Еще одно отличие открытого рынка от тоталитарного общества — тут обещание приравнивается к контракту. То есть, если сказал — будь добр, выполняй. Это в закрытом обществе лидер мог позволить себе быть непредсказуемым, обещать, что вздумается, ведь его работой было говорить, а выполнять приходилось другим. Сейчас этот номер не проходит. Тем более, что жизненный ритм настолько уплотнился, что не остается времени на контроль за выполнением поручения или обещания. Нормой бизнеса должно стать правило: пообещал — сделал.
Наконец, современный бизнес — это аналог семьи. Предпринимательский успех кроется в умении компании качественно и профессионально делать сотни тысяч мелких дел. Но зомбированные, опустошенные, неудовлетворенные, разгневанные сотрудники не смогут обеспечить нужный результат. Прибыль, говорит Фрэнк Пьюселик, генерируют счастливые люди. Поэтому в успешных компаниях в курилках не косточки сослуживцам перемывают, а обсуждают успехи того или другого сотрудника, благодаря которому фирма добилась очередного позитивного результата. Ведь априори все люди хотят верить в своего лидера и чувствовать себя частью успешного коллектива.
Олег Суслов